近日，正和島發布了一篇《一家公司開始“內卷”的跡象》的文章，作者是張麗俊。E20環境平臺執行合伙人、E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤對本文發表了自己的看法：

冗余效應產生大量浪費，如果管理層不能及時發現并予以清理，冗余效應可能會使一家優秀企業變得平庸，甚至最終拖垮企業。

作者五個陷阱少寫了一個，我補充一點吧，最終整體評估一個企業的健康與否，還是看是否堅持做到了效率為王，進入不效率的狀態，可能是外部進入自己核心競爭力不足差異化優勢不明顯而導致不效率的細分市場或這個市場的錯誤的商業模式，也可能是前述的內部的效率下降。利潤率是標稱效率的一個較好的指針，投入產出比是一把手隨時計量的一個算盤。

附：

一家公司開始“內卷”的跡象

一.一個商業的“微進化”時代

在古老的非洲大草原上，每天早上，當新一輪的太陽冉冉升起，金色的曙光照在一只獅子身上時，獅子醒來了，它抖了抖身上的毛，望著太陽對自己說：“今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉。”

在同一時候，一只羚羊醒來了，它望著升起的太陽對自己說：“今天我要不停的跑，成為跑得最快的羚羊，只有這樣，才不會落在后面，讓獅子吃掉。”

幾千年的循環后，獅子越來越強壯，羚羊跑得也原來越快。

這個故事像極了2020年的商業世界。因為疫情和國際環境，不少企業經歷了一輪又一輪的風雨。一些企業被迫砍掉一些業務，一些企業開始轉型，甚至一些企業倒下了……

很多人說疫情是“黑天鵝”，這個觀點可能并不盡然。“黑天鵝”是指難以預測的不尋常事件，但如果放長遠了周期，新世紀以來，2000年之后有亞洲金融危機，2008年有世界金融危機，2010年后移動互聯網對整個商業世界降維打擊，2016年開始中美貿易沖突，2020年新冠疫情……

一輪一輪不確定性的“黑天鵝”，不就像那每天醒來的一只只雄獅嗎？

生物學上有一句著名的話：“變化不一定都能帶來進化，但所有進化都始于變化。”所以，能夠活下來的企業，都是在一輪又一輪的變化之后，開始的進化。

而隨著不斷迭代，不斷試錯，當下的商業世界再也不是大幅改變的“宏進化”，而是不斷調整的“微進化”。

可以說，當下是一個商業的“微進化”時代。

就像這次疫情帶來的啟示，外界變化改變了生存環境，但很多時候“堡壘是從內部攻破的”，那些艱難的企業，往往是自身內部出了些問題，而那些逆勢增長的企業，都是內部結構優化、協同，并且成本集約型的企業。

以下盤點“微進化時代”，企業內部遇到的4大問題。希望以此為鑒，讓企業不斷“微進化”，為2021打氣加油。

二.2020年，最掣肘企業的5個內部陷阱

1. 業務結構失衡錯位

可以說，今年大多數企業遇到的最大問題是——業務結構的失衡錯位。

先前時候，在相對穩定的環境中，企業處于“增量市場”，市場需求不斷增加，老板們往往無暇顧及業務結構。

而一旦處于“存量市場”或者“縮量市場”，那些需要高投入卻只能帶來低收入的“瘦狗業務”，就暴露了出來。

很多企業這才恍然大悟，原來多少年下來，這些業務早已經不是市場主流業務了，也不是能給未來帶來高收入的業務。但這是已經來不及轉型了，人員和業務結構都來不及調整，好一點的增長困難，一部分小企業，也就此倒下了。

很多年前，管理大師查爾斯·漢迪就提醒企業，要盡早找到自己的“第二曲線”。他的觀點是，企業發展都是S型曲線，但S型曲線最終會經歷極限點而衰落，對于公司，要想長期生存下去，唯一方式就是趕在第一曲線逐漸消失之前，開始一條新的S型曲線。

很多中小企業，業務在增量市場利潤已經很微薄，經歷疫情下的需求萎縮、供應鏈不穩定，自然就容易進入負利局面。

所以，這次疫情告訴我們，老板們要去及早思考，哪些業務要“專精特”研究下去，哪些業務是衰落業務，要早點痛下決心砍掉。

當年，早在2005年的時候，個人電腦還在頂峰時代，IBM就分析認為，未來是大型機和服務器的時代，PC市場將會進入微利時代，所以提早就把PC業務打包賣給了聯想，總計獲得了17.5億美元（連同股票價值等）的高收入。

同樣10年后，2016年，大名鼎鼎的日本筆記本電腦巨頭NEC，由于行業競爭壓力巨大、業務虧損，只好把PC業務出售，而此時的聯想，卻只花了1.95億美元。

所以，企業要盡早調整業務結構，主業一定是在未來具有潛力的業務。

2. 內卷化陷阱

“內卷”這個詞最近非常火，今年很多企業陷入“內卷化陷阱”，導致付出大量努力，卻增長緩慢。

什么是內卷呢？其實就是一種無畏的過度消耗和惡性競爭。

公司里的內卷，往往體現在加班上，很多人也感同身受。

比如說，許多大公司，其實并不會“強制加班”，但因為有加班費，有晚餐補貼，HR也會按照上班時長評獎金，有些“小聰明”的員工反正單身、閑著也是閑著，就因為一點錢，干脆天天加班。

這下很多人都這么干，正經工作按時下班的員工，反而成了異類，被HR、領導刁難，克扣工資福利，最后因為“不夠變態而顯得格格不入”，只能被淘汰。最后，會導致“不加班就不是打工人”。

正如經濟學家薛兆豐很早之前說過的一句話：讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。

但其實呢，很多人開始在上班時間“摸魚”，本應該早早完成的工作，卻非要等到加班來做。企業不僅多付了成本，更影響了業績，導致競爭力變差。

當然，當下社會普遍的“內卷化”，主要是各行各業的劇烈競爭，導致的焦慮。

就像前段時間很火的一家培訓機構的宣傳語：“您來，我們培養您的孩子；您不來，我們培養您孩子的對手。”

還有一些銀行的招生考試，四十分鐘內要完成英語30道單選和5篇長閱讀，還有三層矩陣、粒子的靜態能源公式、不定積分、高等數學、太陽系天體運動原理、計算機題、線代等等。

培訓課程在內卷，基層工作在內卷，企業也在內卷……似乎各行各業都出現了這種內部毫無意義的競爭現象。

如何打破“內卷化陷阱”呢？

我們回到企業領域，其實本質還是在于“價值導向”，存量市場永遠是“你死我亡”的零和博弈，企業要做的是：

一是加強在本行業的專精特能力，形成別人無法超越的“護城河”。

二是堅持價值創造，做一個引領型企業；

三是砍掉那些繁瑣的流程和禁錮創造力的管理，真正以目標和結果為導向。

3. 負面情緒形成飛輪效應

今年有一部分企業出現問題，是在于內部信心崩潰，形成負面情緒，最終導致了“負向飛輪效應”。

比如，疫情一開始，確實業績受到了一些影響，但大部分企業都不至于一遇到點風霜就禁不住，大部分企業總是會想出辦法活下去的。

而在一些企業中，業績受到影響，很多員工開始出現負面情緒，開始抱怨，這種情緒逐漸蔓延，很多人失去了信心，甚至相互指責、推卸責任。

這個時候本該是大家團結一致，思考轉型和出路的時候，但由于負面情緒沒剎住車，一些人開始尋求自保，有人離職，有人開始想其它辦法……

很多老板此時沒把握好士氣，士氣沒了企業也就沒了，可以說是“千里之堤毀于蟻穴”。

所以，企業一定要讓良好的文化形成正向飛輪效應，老板要隨時了解、調整整體的氛圍，要讓“打勝仗”的斗志，始終保持住。

4. 冗余效應

前面有提到，當下的企業，都是進化過了的巨人。每一次外部環境的改變，都會促成企業一次“微進化”，最終留下那些適應能力最強的企業。

2020年同樣是外部環境變化，擠壓了生存空間，那些“身體素質”不那么好的企業，受到很大壓力。

企業內部最大的壓力其實來源于“冗余效應”。

就像手機、電腦等電子產品使用久了，會留下一些冗余文件一樣，企業運營久了，也會產生很多制度、流程、作業標準等冗余。很多企業不得不花費一筆費用來維持這些冗余，這也是大企業病的開始。

關于“冗余效應”，有這樣一個小故事：

一位新調任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總發現有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊。

團長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什么，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這么規定的。

團長對此頗為懷疑，經過查找資料了解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發射后坐力而移動的大炮復位。

現在，大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結果就出現了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現象。 最后團長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

對應到企業管理上，現實生活中的“冗余效應”也非常地多：比如，一些公司和單位，他們內部不干活的人甚至比干活的人還多，一些人就是關系戶，一些股東把自己的親信安排在重要職位，導致系統臃腫。

還有一些公司，一點小事，要發郵件申請，找各級領導審批，一次審批下來至少三四天，導致員工疲于應付。

冗余效應產生大量浪費，如果管理層不能及時發現并予以清理，冗余效應可能會使一家優秀企業變得平庸，甚至最終拖垮企業。

編輯： 李丹