近日，潤米咨詢創始人劉潤在其公眾號上發表了一篇文章，題目分別為《空降，是組織的一場試煉》，文章講述了劉潤對企業空降管理層的看法，劉潤認為，空降，其實是對組織的一場試煉。成熟的企業應該有自己的章法，即企業應該70%是基礎，只有30%允許經理人發揮，這樣，管理層空降之后才不至于“大變樣”，企業才能穩步發展。

E20環境平臺執行合伙人、E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤在閱讀這篇文章之后發布了自己的看法：

我就是空降E20的，但總體來看管理層還是依靠內部提拔為主。

此外，不少中小企業家和我聊希望我幫助找到總經理，無怪乎希望自己減負成為戰略家，然而，我多年觀察下來，這個想成功是個極小概率事件。中小企業乃至環保的相對小型的上市公司恐怕都不存在董事長和總經理這種分工，來了個總經理其實也是副總經理甚至吉祥物而已。

所以，首先是企業規模、特點和老板自身性格是不是該有個“總經理”，其次，能不能內部找到真的是靠運氣，再次，外部找到簡直要靠仙氣。

附

空降，是組織的一場試煉

劉潤  2022年3月9日

“組織沒有章法，空降就有風格。”

這句話挺值得講的。

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空降來了，底盤要穩

為什么聊這個話題呢?

因為有一個同學跟我反映說，公司經常來一些空降兵，而且還是高管，經常換。

來了一個人，就換一個風格，來個人就又換了一套打法，導致員工都無所適從。

這現象，很有意思。

你看一些大的跨國公司，CEO也經常換，但是你很少聽說，換了CEO之后，這公司就不一樣了。

還有你看，美國總統也經常換，但你也很少聽說總統換了之后，這國家馬上就天翻地覆了。就算再大的變化，也沒有對美國產生根本性的改變。

而總統，那已經算是最高級別的高管了。

所以，為什么有些公司會變?甚至有些空降一來，整個公司就徹底變了?

其實，原因總結為一句話就是：組織沒有章法。

當組織沒有章法的時候，公司很容易按照某一個領導者的意愿來。

領導想怎么管，就怎么管，這樣很容易想起一出是一出。

這很危險。

而且，如果因為換了個人，管理風格就跟著變，說明什么?

說明原本大家就沒有一個基礎。沒有共同的基本語言。

我們要知道，空降，其實是對組織的一場試煉。

一個初創公司，剛剛起步，往往只有30%基礎，剩下70%呢?任由經理人發揮。

自己根基不穩，就隨時可能被撼動。

而我們常說，一家成熟的公司，應該有70%是基礎，只有30%允許經理人發揮。

基礎，也就是底盤，要占70%，才會穩。

把不能變的，像價值觀、基本的保障公平的制度，等等，放入基礎框架里。

這樣，你會感覺到，每個空降兵(經理人)來，風格確實不一樣，對公司也有影響，但他們不會對公司有顛覆性的改變。

可以創新，可以降本增效，但無法撼動大盤。

這才是成熟的公司，該有的樣子。

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組織建設

所以，面對這場試煉，組織怎么辦呢?

一個公司如何打好基礎，組建章法呢?

別急，今天我和你分享七種兵器。

從組織建設，到團隊管理，再到權力的分配體系。

先來看組織建設。

1)職業天梯

當員工人數變多，你就會發現職位之間的差異，越來越大。

員工的能力、薪酬、貢獻，越來越不具可比性。

比如，技術總監，和銷售副總裁，誰更大?做了15年的首席工程師，和新來的大區經理，誰更重要?

怎么面對這種復雜情況呢?

可以在“職位”這條明線之外，建立一條暗線：職業天梯。

什么是職業天梯?

左邊這個梯子，叫管理路徑。

基層員工、主管、經理、總監、副總裁，等等。在互聯網公司，也叫M1，M2，M3……

右邊的梯子，是技術路徑。

從工程師、中級工程師、高級工程師，到專家、資深專家。在互聯網公司，也對應P4、P5、P6、P7，或者4-17級，這樣的說法。

比如，一位工程師加入微軟，通常踏上職業天梯的第57級，然后往上爬。在第61級，你會遇到優秀的銷售;在第65級，遇到PR總監;在第70級，遇到集團副總裁。

這時，你可能還是個工程師，卻是個比集團副總裁還大的工程師。

這就是職業天梯，現代企業管理的起點。

一家成熟的公司，應該設計兩條路線，來滿足員工不同的發展路徑：

成為一個專業的技術人員，或者成為一個優秀的管理者。

2)年度考核

萬物以“年”為單位，企業也一樣。

一旦有了職業天梯這條暗線，就可以進行全公司年度考核了。

春天，制定工作計劃;夏天，執行并且調整;秋天，收獲評估績效;冬天，升職加薪換崗。

年度考核，是整個公司管理的基本節奏。

這個工具，我相信大多數公司應該都在用。

但是，大家重視年度考核，卻常常忽視日常管理。

你還應該在這個基礎上，建立自己的“24節氣”，加強管理顆粒度。

比如，開會。周例會。季度會議。

每周復盤，總結停止做，繼續做，開始做。

比如，1對1交流溝通。

這一點特別重要。因為很多話，只有在1對1的時候才能聽到。

這才是最真實，也是最有用的反饋。

3)全面激勵

員工有了業績，就需要激勵。

首先，給員工工資、獎金、股票。

工資是給責任的，獎金是給業績的，股票是給潛力的。

但這其實只是激勵的一部分。優秀的管理者，需要建立“全面激勵”的概念。

比如，津貼、補貼、福利。

這三種激勵，雖然也是物質，卻針對特殊場景。

津貼針對特殊工作條件，比如高溫;補貼針對工作場景變化，比如出差;福利針對員工的生活渴望，比如六星級食堂。

這些能并入工資嗎?

優秀的管理者絕不會。因為每一分錢，都要發得有理由。

再比如，能力、視野、機會。

這三種激勵，給的不是錢，是賺錢的能力。

能力包括培訓、學歷教育，和有挑戰性的工作;視野包括出國旅行，接觸到廣泛的人脈;機會包括從個人到管理者，以及在大平臺上施展才華。

工資、獎金、股票，津貼、補貼、福利，能力、視野、機會，這些加在一起，才是對員工的全面激勵。

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團隊管理

除了組織建設，團隊管理呢?還有什么工具?

4)技能字典

我們渴求人才。沒錯。但本質上，我們渴求的，是人才攜帶的一組“技能”。

你招人，也是希望招來能給你帶來“策略”的人才。

但是，要招到優秀的人，很難。要招到滅火隊員，也很難。

與其焦頭爛額地四處招人，不如回過來想想，我們自己有“策略”嗎?有“技能”嗎?

一個組織最好的狀態是，需要人，但不依賴人。

所以，優秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。

比如，我們希望員工有很強的解決問題的“技能”。

那，什么叫解決問題的能力強?至少有4個級別。

第1級別：高效解決日常問題，能收集必要的信息，幫助決策，并且得到結果。

第2級別：與他人分享經驗，并在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同，能夠被執行。

第3級別：尋找能利用專業知識促進別人項目發展的機會。

第4級別：成為最新技術的倡導者的角色，抓住機會了解外部公司的技術。

團隊需要的人，應該有什么能力?不同級別，像普通人，高手，頂級高手，能做哪些事?

把這些，變成你的“技能字典”。

5)職位設計

有了技能字典之后呢?就可以用技能，定義職位了。

職位的本質，是一組對技能的要求。說白了，也就是崗位說明書。

比如，你要找一個銷售總監。需要什么樣的人?

崗位描述，至少得包括三點：市場規劃，銷售目標達成，和客戶關系管理。

對總監的能力要求呢?

按照剛才講的技能字典，至少對應到第3和第4級別。

比如，第4級別的建立信任的技能;第3級別的任務分配、建立關系網的技能，以及影響力。

只有能寫出職位設計的人，才是真正懂得自己業務的人。

6)招聘流程

建設團隊的工具，是環環相扣的。

有了職位設計，接下來就可以招人了。

但是，招人這事簡直猶如大海撈針，有時候用力，就像一拳打在了棉花里。怎么辦呢?去哪兒招，怎樣招，更高效?

首先，你說學歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，去好大學招聘。這是在“大概率池”里選人才，會極大降低招聘成本。

然后，經歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，如果要找職業經理人，去外企找，去大企業找;要有自驅力，學習能力強的，去互聯網公司找，去創投圈找;要穩定性強的，去國企找，等等。

只有經歷，才能把潛力變為能力。

所有說“我有潛力”，但卻十幾年沒有“正兒八經”經歷的人，要小心。

不合適的，就不要了。尤其在創業初期，不要輕易招人，一定要謹慎、克制。

寧可放過一百，不可錯招一個。

畢竟，人，是企業最重要的資產，甚至是唯一的資產。

— 4 —

權力分配

最后，在有了組織和管理之后，還要設計權力的分配體系。

7)授權管理

優秀員工終于找到了。這時，管理者要通過授權，和員工建立關系。

管理者和員工只有一種關系，那就是合伙關系。

而合伙關系只有一個心法：責權利對等。

責、權、利，就是責任、權力、利益。

如果不對等，會出現哪些現象?

比如，“錢少壓力大，干活沒動力。”

這事做好了，對我沒利;這事也做不好，因為沒權。

這是責任大于利益，責任大于權力。

比如，“員工消極怠工，說一做一，絕不做二。”

“上級貪圖利益，處處爭功，卻不擔責。”

“老板干員工的事，員工討論國家大事。”

這都是公司的管理系統出問題了，責權利的等邊三角形被打破了。

再比如，老板要“又多又好又賺錢”，研發部領到任務“研發出一個產品”，于是公司出現“責任真空”。

責任真空，但凡有一個地方不對等，都是管理上的漏洞。

而一個公司好的管理制度，是不讓弱者占強者的便宜。是責權利對等。

首先是“責”：一件事只能有一個責任人，因為，責任除以二等于零;

然后是“權”：要敢于眼睜睜地看著員工把事情做砸，就放權給他，千萬不要從他手上奪權;

最后是“利”，要給到讓員工對你咆哮：“老板，今天這幾件事你再不做完，我就要殺人了”。

你要什么權，就擔什么責，拿什么利。

關于責權利法則，在我的小公司，我們只有一條公理：

創造最大價值的人，獲得最大的收益。

最后的話

組織沒有章法，空降就有風格。

要避免這種情況，怎么辦?

一個公司，應該有兩個框：基礎，和變化。

基礎，要占70%;變化，只能30%。

今天，我們講了七種兵器。

前三個，職業天梯，年度考核，全面激勵，講的是組織。

中間三個，技能字典，職位設計，招聘流程，這是管理。

最后，有了組織和管理之后，還要設計權力的分配體系。

用這七種兵器，去建設公司的基礎框，讓它成為牢固的70%。

把組織的章法定下來。

然后你會發現，每一個空降兵進來之后，都是帶著一定的“鐐銬”來跳舞。

說鐐銬，不是要鎖住他的能力，而是鎖住整個公司的價值觀不動，公司的公平制度不動，鎖住公司的根基。

變動的，只是方法論。

你必須借助專業的工具打造組織，才能看上去毫不費力。

共勉。

編輯： 趙凡