本期節目提要：澳門自來水項目，從1985年就開始了，是中國乃至亞洲最早的供水特許經營項目。這個項目從資產管理、績效管理、照顧各方利益達到平衡等多個方面給我們重要啟發，它的成功故事，讓我們對水務、環境資產有了新的認識。

各位聽濤的觀眾大家好，我是E20的傅濤。

大家知道現在中國的水務環保都叫特許經營，之前會叫過BOT。但是真正的在中國國土上第一個做的特許經營項目，是在澳門，項目1985年開始，是中國乃至亞洲最早的供水特許經營項目(補充內容)。

在2005年和2015年，我們作為第三方專家，分別為澳門自來水的第一個合同和第二個合同做過兩次評估。這個案例非常有啟發。

我今天跟大家講講，澳門自來水案例中間的一些思考。

資產管理問題

澳門自來水我記得當時也有三四億澳元的資。第一個大家注意的30億資產它并沒有被一個外資公司買走，實際上政府收回了資產，只要注冊了5000萬澳元左右的一個合資公司，中法水務占85%，這個5000萬的公司來經營，四五億、三四億的一個水務資產，水務資產實際上是托管給了合資公司。這資產我是借給你用的，你幫我托管，你花錢讓我的資產完好，因為資產如果不完好你經營不了。

我覺得這點是大家可以受到一些啟發的。

就是資產，環境資產水務資產本身沒有別的用處，它的唯一用途是保證環境服務的有效的持續的開展起來。只要保證了服務的本質，實際上資產是個表象。

資產管理一直都是水務行業國際性的一個話題，在國際水協有個專門的委員會，就做資產管理研究的。中國一直沒有把它作為資產管理作為一個課題，我們更多的是考慮投資體制，投資完了以后的資產，我們認為資產的所有權是一個跟股權發生了強烈的關聯。實際上在澳門自來水是把股權合資公司的股權跟資產之間是分開進行管理。

我覺得這一點當時我們作為一個很重要的一個啟發，引薦給了國內，后來發現在國內的馬鞍山項目也有類似，首創做的馬鞍山項目，就是把資產有序的裝進合資公司，也是幾億的資產。馬鞍山只把6000萬加上首創的現金，成立一個150,000,000的合資公司。那么這個公司只對15的注冊資金的收益權負責，其他的資產我政府借給你，合資公司仍然歸我政府所有。當我需要增資的時候，我再把它注入進去。

這個一定程度上學習了特許經營對資產處置的一個精髓，但它做得不夠充分。它實際上認為資產最終一定要形成一種產權形式進入的，其實水務資產未必要進入產權形式進入的。尤其是現在面對新時代，我們對資產觀已經發生了很大的變化。我相信中國未來的水務資產，它都是一個環境服務的一個承載和一個載體而已，它不可能作為一個用來盈利的對象，它作為經營管理的一個工具。

所以我以前有個觀點就認為水務資產房地產集中人力，誰擁有資產?這是代表人物，但人民不會拿資產去賺錢，那么增量資產怎么處置呢?增量資產是城市在發展，實際上二三十年下來，澳門自來水從十幾萬噸變成了供水能力五六十萬噸，大量的設施建設，建設資金必須由合資公司來籌集。合資公司一旦做了建設性的投資，那么這個投資就要進入到折舊，一旦折舊完成，同樣變成了性質，就變成歸人民所有的這種資產的，所以之前你需要注入到合資公司的報表中間去。

如果期限到了，比如20年25年的期限到了，你的時候就沒有完成。有的水廠可能是在合作期限還差5年的時候，還差一年的時候又建了個新水廠，按照15年折舊或者20年折舊，你沒有折舊完成，資產有殘值，如果經營權不再是中法水務，可能是微利啊或者是別的公司，你需要把它殘值按照賬面價值買走。

其實我說的意思資產處置方式是我們特許經營也好，資產設施的一個很重要的環節。其實在這個案例里頭給了我們非常大的啟發。我們把這個內容寫進了《環境產業導論》的一個核心內容，如何處置資產的問題，其實這個原點的啟發恰恰是來自于澳門自來水的這個案例。

一碗水端平

他們現在還給我們另外一個啟發，就是這個過渡的合法性問題。他們有一個評估，每一個動作把它分成了六七方，就是政府有股東，有員工，有社會，有居民，還有監管方，實際上不同方之間都要達到一種滿意。

后來我把它總結成一碗水端平，就是水務改革它是一個基礎設施的公共基礎設施的一個變革，就是供水改革是不能停，員工不能罷工，老百姓要基本上滿意，要不然他會上街的。那么改革又要提高效率，要改變它的結構。所以說我認為每一次改革，每一個動作，這6方利益中間不能有一方利益是受損的，改革的本質是分享增量，而不是同動某一個的蛋糕放給另外一個人。只要你動了一個體系，就會產生社會動蕩，也可能別的改革不需要這么考慮。

比如國有企業改革，或者說別的領域的改革，唯獨公共事業改革，因為它不能停止。所以這個我們稱為一碗水端平。就是說改革要照顧已有利益團體的之間的利益不減少，這個案例的啟發就構成了我們環境產業導論其中一張專門講改革的幾個原則。

績效管理問題

澳門自來水還啟發了績效管理的內容，他們一直在對標，因為自來水跟別的行業不一樣，理論上講沒有經過招標。像一個污水處理廠，我設定好條件以后，邀請四五個人來做投標，誰的價格低，誰的性價比高我就選誰。而自來水它走的是一種專營制度，他們的合同叫專營。

我覺得特許經營和專營是兩種不同的設置形式，但它這個理論上，專營就是說你天然就獲得了這個經營權。像我們北京自來水，天然獲得了北京自來水的經營權，我無法對他進行準入性的競爭，但一個BOT項目我可以設置幾個人物競爭，我是搞邊界條件以后，你報你的服務水平，我鎖定完20年30年的調價公式，基本上你的收益率我給你鎖定了。但專營項目的很多一部分，他進來的時候，他沒有經過準入競爭，那么就對過程競爭要求要求很嚴格。

這過程中間我們怎么對待國情進行的呢?中國我們的辦法就是成本加成，所以我們有很嚴格的成本審查體系，成本監察大隊，有物價局對我們的成本進行監審，這個該花那個不該花，這個出差多了那個公司多了，去調增調減。它叫一種成本歸集，匯集完以后設定一個盈利率，這是它的價格，它這個產生很大的問題，就是嚴重挫傷了自來水公司提高管理的積極性。你管理的你問了多好，最后成本降低了，最后利潤率是一樣的，造成了我們行業里頭的很大一部分應用啊，新技術的應用，這種研發的這個動力都是嚴重不足的。

標桿管理

其實這種橫向比較，國際上叫做bench marketing，標桿管理，就是我要找這個平均數，一個企業的經營管理的平均數。因為壟斷了，我沒辦法競爭，所以我只能找到你這個行業的應該這個公司平均的人數應該是15人，如果你16人了，那么你這個這個人的工資啊我我不承認;如果他平均工資是1萬塊錢一個月，你偏要花15,000，你成人成本過高，我也可以不承認。這個但是這個事情不是我說的那么簡單，是一個一套體系。

國際上專門有一個學科研究所謂的標桿管理，就是壟斷性行業，它走標桿管理。做得最好的當然是英國，英國為什么要拆成10個公司啊?就是為了讓10個公司相互之間有一個比較。法國走的是特許經營制度，這三大公司不斷的競爭，幾百個上千個縣鎮的經營權、資產稅、政府經營權，每5年招一次標。但這個話題比較比較復雜。

我想通從這個角度講，澳門自來水是中國最早進入到自來水特許經營的一個體系，運轉非常的好，因為它是一個孤島，另外它的統計體系跟別的城市不一樣，沒有很好的做完標桿，那這個標桿體系管理的這個思維方式，其實對我們水務改革是有巨大的啟發的。

我們也因此通過它的窗口，見識到了國際500強公司怎么去做水務管理的。系統設計體制建設，我覺得現在澳門自來水實際上也仍然是中法水務的盈利最好，標桿最強的一個項目，我覺得堅定了他們在中國發展市場的信心。

欄目簡介：

《聽濤》：E20環境平臺首檔視頻欄目。

以個人視角來敘述環境產業里的主流企業，評價企業領袖人物，講述企業發展故事，梳理產業脈絡，揭示發展規律，啟發產業同行。

主講人：傅濤

E20環境平臺董事長、首席合伙人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式：知識類視頻節目

4月13日起首播，每期時長10分鐘左右;

后期還將推出關于環境產業發展歷程、趨勢的系統內容，以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述，依托E20環境平臺20年來和環境產業的同行發展，及其本人20年來的深入研究及實踐，無論是宏觀政策還是微觀企業，無論是公開資料還是私人交往，均信手拈來，并融入自己獨特的觀點。