有很多人問我，現在這么難，算是環保行業的危機嗎?我認為是不是危機不重要，但可以確定目前是大部分傳統行業都處于改革開放以來最大幅度的轉型期。我們關注的重點不應該是不是危機這個話題，而應該真正分析形成危機背后的原因，以及在目前形勢下如何找到新的最優路徑。

2024年，環保老岳開設公眾號，及時把環保觀察、趨勢走向、行業分析呈現給大家。后續將會推出《2024年環保靈魂七問》系列文章，本文為系列之三，也歡迎大家提供更多的話題。

目錄

一、 環保產業是什么樣的產業？

二、 環保產業為什么這么卷？

三、 環保行業真正的危機？

四、 做好環保企業，到底靠什么？

五、 水處理下一步的方向是什么？

六、 環保行業未來的市場格局？

七、 環保行業新人還適合創業嗎？

01行業現狀與企業現象

近期和一位民營環保企業老總深度交流，他和我詳細分析了他的發展歷程和曾經的輝煌戰績。接下來他說，我做了這么多年的環保，從來沒有像今天這么茫然，有這么大的危機感。老岳你幫我分析分析我的企業未來的方向到底是什么？

先列舉一組數據：據廣東省環境保護產業協會四月份公布的《2024年一季度廣東省環保產業運行形勢分析報告》相關抽樣統計數據顯示，一季度廣東省環保產業的營收及利潤總體下滑。一季度被抽樣企業中，營收方面有47.5%的企業營收同比下降，22.0%的企業營收同比增長，另有30.5%的企業營收同比持平。經營利潤方面僅16.3%的企業實現利潤同比增長，31.9%的企業利潤同比持平，51.8%的企業利潤同比下降。以上數據可見一斑，結合近期我和眾多環保企業了解的情況來看，實際上環保企業的經營狀況可能比《分析報告》公布的數據更嚴峻。

目前很多央企都布局了環保業務，但隨著新增項目的減少，以往靠一年拿五到十個大項目就能支撐起公司業務量的機會少了。如果做下沉市場或者是細分領域，則面臨著項目分散而且體量小、資金回收難、技術儲備不夠，還有成本效率的問題。一些央企環保業務每年幾十、百億的產值，在集團數千億產值中占比仍然很小，如何找到新的業務增長點以保持業績增長，則面臨著企業戰略如何調整的難題。2016年以來央國企大舉進入環保領域，在即將到來的2025年也就是入局十年，如何看待環保市場這個業務板塊，如何繼續經營？也到了一個戰略思考期。

對于大型環保投資集團，伴隨著市場新增大體量項目的減少，優質的BOT項目鳳毛麟角，原有BOT項目將陸續到期，面臨著政府收回，同時還有資金拖欠的巨大壓力，如何保持業績、利潤增長是一個需要迫切面對的問題。

對于很多一二十個人的環保公司來說，業務也很艱難，但是費用低，可以放慢節奏、業務調整，或是選擇減員、蟄伏。而最難的是一批中型環保公司，公司虛胖，人員較多，面對驟降的業務量或者是貨款的拖欠，會陷入非常艱難的境地。尤其這兩年被應收款拖垮的企業不在少數。

我告訴這位環保朋友：“環保企業現在處在劇烈的行業調整期，無論大小各有各的難處。最難的不是你，你的企業幾十號人，手里還有一批穩定客戶，生存問題不大，但缺發展動力；船小好掉頭，只要認清形勢，方向相對好調整，兩三年很快就能調整過來。最重要的是你得搞明白推動行業發展背后的邏輯是什么，這樣才有可能找到未來的發展路徑”。

02環保行業發展的動力

環保企業界把環保行業從上個世紀八九十年代到2000年，2001年到2015年以及2016年以后，按照發展程度以時間劃分成環保1.0、2.0、3.0階段。如何劃分各有各的角度，但是又是什么在背后推動行業形成這種局面呢？梳理下來，既有外因也有內因。

1、城市化

自1992年以來中國處于城市化全面推進階段，隨著城市化的戰略推進，人口大量向城市匯集，產生了大量的城鎮污水處理、垃圾焚燒以及環衛項目。北控、碧水源、光大、盈峰等環保集團以及北排、上海城投水務、深圳水務、興蓉環境等水務集團都是隨著中國城市化的進程快速崛起。他們的資源、組織能力、人才、資金等可以很好地執行國家戰略，國家大勢造就了企業的發展格局。中國的城市化率從2001年的37.66%增長到2020年的63.89%，以平均每年1.31個百分點的速度發展，而2021年到2023年中國城市化率平均每年只有0.76個百分點。隨著中國的城市化率增幅收窄，城市的市政、環保投資必然減少。

2、工業化

2000年中國加入WTO，中國的工業產值以令人炫目的速度增長，大量的外資、央企、民營企業的工廠落地，形成了大量的水、氣、渣污染治理項目滋養了數以萬計的中小型環保公司。尤其隨著2015年新環保法的頒布執行，以及排放標準的逐步提高，工業企業對環保設施的投資加大，形成了大量工業環保項目及運營項目。格林美、倍杰特、航天凱天、久吾高科等一批環保龍頭企業都是隨著中國工業化進程而興起的公司。近年來隨著國內制造業外遷、產業鏈轉移，環保行業作為配套產業也必然受到影響。

3、專業化

城市化、工業化推動了環保行業的發展，在快速擴張階段，企業更看重項目體量的大小，主體經營思維是工程模式，技術、管理相對粗放。隨著行業的成熟，客戶需求的多元，行業必然進入到專業化、精細化、低碳化階段。達標排放是國家治理的需要，并不是排污企業的根本訴求。隨著過去三十年的環保設施大規模建設，對環保設施的監管越來越嚴，解決了國家需要（城鎮化、工業化的過程中國家排污管理、人居環境保護的需求）。而客戶對運行成本的控制越來越重視，需求更加個性化、縱深化，更加多元，這些需要環保企業更關注客戶的深層次需求，更需了解客戶的應用場景才能夠解決問題、滿足需求。分析中國的膜市場，早期有一些技術能力非常強的膜企把更多的資源、精力放在工程項目上，沒有把更多的精力放在專業化上，放在下沉市場，更好地解決工業客戶問題，給了很多中小膜企機會，形成了如今膜行業千帆競渡的局面。

4、組織化

環保行業大干快上階段，環保企業最重要的是資源、資金；精耕細作階段，環保企業重要的是技術、品牌；而未來市場成熟階段，重要的是什么？組織化，即更好的機制，一切商業競爭的核心都是組織競爭。如何用最科學的機制，把人的創造力、營銷能力、管理能力激發出來，海爾的“創客森林”模式早已為我們開了先河。組織化對內是架構、分配形式，對外則是生態圈、價值鏈。在市場競爭中有一些企業什么都做，恨不得把別人的錢都賺了，目前看這條路很難走通。中國環保行業在組織化、生態圈這方面做的很優秀的企業很少。

5、全球化

工業化帶動了城市化進程，產生了大量的工業、市政環保需求。從全球的經濟格局、工業發展來看，隨著西方工業體系的成熟，工業產業逐步從歐美轉向日韓，再到中國，現在逐步向東南亞及印度、墨西哥遷徙。而西方成熟的環保企業則順應著工業全球化的格局發展壯大，誕生了威立雅、蘇伊士、賽萊默、帕克等一批頭部企業。中國的環保企業也必然會面對全球化這一課題，企業界甚至有“不出海,就出局”的說法。

03什么是環保行業真正的危機？

有很多人問我，現在這么難，算是環保行業的危機嗎？我認為是不是危機不重要，但可以確定目前是大部分傳統行業都處于改革開放以來最大幅度的轉型期。我們關注的重點不應該是不是危機這個話題，而應該真正分析形成危機背后的原因，以及在目前形勢下如何找到新的最優路徑。危機就像是高速旋轉的分離器，會把一部分競爭力差、效率低、資金短缺的企業分離出去，而留下來競爭力強的企業則會享受更多的紅利。換個維度看，危機就像是觸發器，能夠更大地激發人的創造力、潛能，集聚更多勢能以開創新局面。在全球范圍內以日本、德國、以色列為例，由于其所面對的生存環境、地緣危機、資源短缺等危機恰恰鍛造了三個科技大國、制造強國。用同樣的視角看國內的潮汕揭、甬臺溫、廈漳泉地區，七山一水二分田的生存危機，逼迫這片土地上的人必須向海求生、向外求生，走西北、下南洋，遍布全世界地向外尋找機會。危機逼迫大家抱團取暖、低調潛行，從而激發人們在貧瘠的環境中創造出了更多的財富；危機塑造出了今天中國潮商、浙商、閩商三大商幫。

目前階段環保行業長期來看真正的危機是什么？一、企業戰略層面：企業經營者的經營意識、企業戰略、經營模式、組織形式沒有順應國家形勢的要求、經濟態勢的調整以及客戶需求的變化做相應的調整。二、經營管理層面：企業的經營重點還沒有轉換到企業、產品效率提升的軌道上來。三、短期來說，環保行業最大的危機是現金斷流。

企業如果還停留在一成不變的工程思維、業務思維中，隨著項目減少、同質化競爭加劇，導致行業利潤度降低加上資金拖欠，則會令企業陷入到令人窒息的泥潭中，必然越來越難。在經濟結構和增長方式調整的焦慮和迷茫中，如何穿越周期？如何轉型？對于每個隨波沉浮在周期浪潮中的企業個體，如果沒有認清急速變化的形勢而快速變革才是環保企業最大的危機。

04企業如何尋求轉型變革？

1、大型環保企業集團

對于大型環保集團來說可以看兩個企業，以“資源再生，生生不息”作為企業宗旨的法國威立雅創立于1853年，而蘇伊士環境集團也擁有130年歷史。中國的大部分環保企業成立不超過三十年，相比較他們只能算是低年級的小學生，而他們隨著三次全球工業化遷移走出了一個完美的路線給我們做好了榜樣。如何保持戰略定力、組織活力、執行耐力，推動集團企業巨輪的轉向和加速？2019年，我在天津大學環境年會的演講提出了“T”字理論，大型環保集團既要利用品牌資源、整合能力、市場能力把面做大，又要在縱深方面把核心業務、核心技術做強。

放在今天就是，企業需要在國家大勢下順勢而為，轉變原有的工程思維模式，戰略上做符合自身定位及核心優勢的轉型調整；利用央國企的身份介入到新能源、新材料、循環再利用的大賽道中去；利用企業處在產業鏈頂端的地位、品牌、資金、存量規模優勢沿著產業鏈向上、向下延伸，做孵化、投資、并購；采取平臺型、生態型模式，利用組織化、系統化把多個主流產品做到行業第一。從國內看中建集團入股環能德美，葛洲壩集團收購凱丹水務可以稱之為成功案例，從做大到做強，這是新質生產力的內涵。

近期，一家央企環保業務負責人和我做了三個小時的深度探討。分析了企業經營現狀，背景資源、核心優勢，對企業的定位重新做了梳理，基本確定了新的定位。當新的定位確定后，這位負責人說，原來一門心思想要干的事情是那么的卷，而自己集團的優勢沒有整合起來，自己的核心能力也沒有建立、發揮出來。最后，我向他建議：大型企業集團如果要做下沉市場、細分市場不能用大一統、運動式的工程模式做，需要注重技術、注重長期，注重執行團隊。如何保持集團的系統高效運作，需要注意企業的層次結構必須很好的平衡整體和各個子公司的激勵、靈活與責任。這意味著既要有足夠的中央控制以有效的協調集團整體目標的實現，又要讓各個子公司有足夠的自主權，以維持子系統的活力、功能和自組織。后續，這位領導也要求我持續保持聯系，加深合作。

另外，筆者也欣喜地看到一些企業在創新發展方面做了很多成功的探索與實踐。近期在德國慕尼黑水展期間，接觸到中原環保的一些部門負責人，通過他們了解到，中原環保在創新研發上做了很多的深入研究，其中一些新的課題研究水平、投入已經超過了很多經濟發達地區水務集團。近日筆者專程到鄭州對企業做了深度探訪，看到了很多亮點，地表Ⅲ類再生水，污水源熱能利用，勞模創新工作室；尤其是該公司自主開發的污泥熱解氣化技術，已在鄭州、西安多地投產，單體項目處理量達1000噸/天的鄭州新區污水廠污泥處置項目正在調試中。污泥處置的最終產物可以建材利用，真正實現污泥“減量化、穩定化、無害化、資源化”。

2、技術型環保企業

對于技術型環保企業，圍繞客戶解決客戶的真正的需求和痛點是一個重點方向，企業的各種新的需求也會層出不窮，聚焦客戶、聚焦技術，就會越來越好，機會越來越多。另外，我在環保老岳公眾號上一篇文章《環保行業為什么這么卷？》說過，中國有日處理量2億多方的城市污水和龐大的工業廢水存量市場，如何在存量市場滿足客戶需求，解決客戶痛點、節能降耗方面進行創新，未來是中小環保企業走向更高維度的一次機會。有技術優勢的企業甚至于可以利用新技術把效率低下老的環保設施重建一遍。例如，對于大部分污水廠除砂不行，污泥量大、設備磨損、膜堵塞，能耗高等問題，中國人民大學低碳水環境技術研究中心主任王洪臣團隊開發的SSgo固液秒分離設備，快速、高效地去除污水中的渣砂、毛發、固態油脂等污染物，徹底解決“纏磨淤堵”難題。近兩年客戶更關注痛點，更重視精細化運營的問題，SSgo在北京、河南、成都落地了很多項目，另外在山東、湖南、宜賓地區也有眾多項目落地中。解決客戶深層次問題，需要創新，在眾多的污水處理環節中，每一個工藝，每一個設備，每一個儀表，都存在大量的創新機會。對于中小技術型環保企業而言，沉下心來，行業真正的發展機遇才剛剛開始，回歸本質，回歸客戶，回歸價值的時代來了

3、生產型環保企業

對于生產型環保企業而言，上游客戶的項目越來越少，客戶逐步分化，一種是對設備的性能、品質要求越來越高，一種是對產品價格要求越來越低，只靠關系活著的生產型企業將會越來越少。隨著行業競爭加劇，優勝劣汰加快，剩下競爭力強的頭部企業會占據更多的市場。

“成功是……不斷重塑”，這是成立于1911年的德國福樂偉集團的公司理念。這家從事分離技術的德國企業在全球、在中國眾多的污泥離心機成功案例對于生產型環保企業是一個學習的樣板。在歐洲、日本之所以有許多百年企業仍然煥發活力，他們也是經歷過內卷，危機、壓力促使其在專業技術上做更多的投入，逐步形成了更高的企業技術壁壘，更高的產品效率。所以，在技術壁壘高、技術密集度強的設備、技術上加大投入、長期投資，持續創新，重視效率、成本，活的長，機會就會越來越大。聚焦細分，提高效率，產品做專，做到行業第一，影響客戶心智，是生產型環保企業最好的歸宿。

05寫在最后

除了一些產品型企業比較早的開發了國際市場，大部分中國環保企業伴隨著城市化、工業化階段迅速做大，但還沒有經歷過專業化階段把技術、產品做強，也沒有經歷過組織化把文化、品牌做得更系統，面對國內市場環境的快速變化，如果要全面啟動全球化戰略則顯得準備不足，力不從心。

通過分析，從比環保行業更早內卷的家電行業的轉型發展軌跡來看：2011年美的集團，啟動了以“產品領先、效率驅動、全球經營”為三大主軸的重大戰略轉型，從追求量轉變為追求質和效；2014年海爾集團啟動“以無界生態共創無限可能”創客模式，目前集團旗下創業加速平臺海創匯已孵化7家獨角獸企業、107家瞪羚企業和175家專精特新“小巨人”。至2023年，美的集團營收3737.1億元；海爾智家營收2614.28億元（不包含旗下投資孵化企業產值）；而同期，格力電器則實現營收2050.18億。

五月份，我給一家上市公司和一家地方龍頭企業做了講座，反響很大，而且從他們身上看到了孜孜探索的進取意識，也看到了他們在轉型方面做的努力和未來可期的再次騰飛。

在資本市場上，環保企業的市值普遍很低。環保市場相對固守，如果沒有新的思考、沒有新思想、沒有新要素，人還是那些人、事還是那些事，很難有新玩法，就不會吸引到新資源的進入，也很難有新質生產力的形成。行業調整期如何看待危機？窮變通久，巨大的困難和壓力才是促動變革的最好時機。是危還是機，如同硬幣的兩面，如何選擇、如何轉型、如何行動決定了企業的未來。

這篇文章發表時已迎來了今年的第三季度，了解到很多環保企業都處于訂單下滑、收款困難、沒有方向的生存焦慮與茫然之中，同為企業經營者的我和大家一樣感同身受，冷暖共知。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索，希望這篇文章能夠給大家帶來一些啟發與鼓勵！

作者簡介

作者【環保老岳】本名岳文春，是蘇州水星環保工業系統有限公司、嘉興溪上源環保科技有限公司董事長、星川（北京）水務有限公司總經理。是岳飛第二十八世傳人，原籍安徽，現工作于蘇州、北京。曾在中煤集團工作過，環保水務二十年經驗，樂于分享商業和經營心得。希望與作者進一步探討的朋友，可以加老岳的微信：y13915503789。

編輯： 李丹